访李峰：“峰”利理论 创“现代”奇迹

<>    一副黑框眼镜，脸上常挂着谦逊的笑容，沉稳低调的语气，是李峰给人留下的第一印象，只有在交谈中，才能感受到他思想中流露出的睿智和锋芒。</P><>    技术出身，却成为营销天才，再到后来的企业领军人物，李峰的三大专业背景显得“跨界”味儿十足，在多数人眼中，正是这种全面的专业技能造就了“李峰奇迹”，从北汽福田，到奇瑞，再到现在的“东家”北京现代，他的三段职业历程，都力挽当时处于低谷的企业于狂澜，2011年，北京现代的产量成功跻身“300万辆俱乐部”，全年销售量超过73万辆，身为公司常务副总经理的李峰显然功不可没。</P><>    2月23日，李峰来到成都，就北京现代未来的发展思路，他自创的一套“峰”利理论，以及加入北京现代三年来的收获和压力等问题，接受了华西都市报的独家专访，交谈间，记者更获悉了一个堪称重磅的信息——李峰此行还肩负着秘密使命，将在成都亲自测试一款北京现代针对中国市场全新设计，代号为BF的B级车，此外，他还将在成都参加与几名北京现代消费者共同讨论的焦点访谈，听取消费者的新建议。</P><>品牌力、产品力、营销力大作用力决定车辆销量</P><>    提到北京现代的成功，第八代索纳塔这款明星车型的热销无疑起到了至关重要的作用，这款引入“流体雕塑”外观设计的经典车型被引入中国后，在2011年曾一度销量超过丰田凯美瑞，跻身最受欢迎的中高级轿车之列，成为北京现代2011年取得良好成绩的主力助推手。</P><>    “八代索纳塔的成功，是一个以家用车为主的品牌往中高级车市场进军过程中一个非常典型的示范案例。”李峰说，自己经过反思和总结，以八代索纳塔为样本，提出了决定车型销量的三大作用力：品牌力，产品力和营销力。</P><>    李峰说，这三个力中，品牌力相对来说最为固定，因此最难改变。“同样的婴儿，血统不一样，起步就完全不同。对于品牌处于相对弱势的一个车型，如果要真正意义上的打动消费者，那无外乎要靠强有力的产品力，加上更加创新、顽强的营销能力。”李峰认为，一个车型最终能否取得成功取决于营销力，而真正的营销力不仅仅包括产品上市后针对消费者的营销层面，而是应该在产品上市前，就参与到产品设计中，影响产品力，使产品更加符合客户需求。</P><>rice、Quality、Brand 3种驱动模式打破天花板</P><>    从最初的技术出身，到涉足营销，再到全盘管理，在汽车行业数十年的摸爬滚打，李峰对整个中国车市的发展有着透彻的理解，也提出了如斜坡理论、市场竞争中的PQB理论等多个在业界影响深远的“独家秘笈”。</P><P>    在李峰的PQB理论中，P（Price）代表价格驱动模式，Q（Quality）代表质量驱动模式，B（Brand）则代表品牌驱动模式。这三种驱动模式实际上代表了车企中三个不同的层级，每上一个层级都会异常艰难，但一旦天花板被打破，企业的发展就会更上一层楼。“每一个企业要想造就主流的汽车品牌，都必须要过这三道关，否则就会在影响力上大打折扣。”</P><P>    李峰说，过去，北京现代如同大多数品牌一样，被视为是质量驱动模式的代表。但第八代索纳塔的大获成功，堪称一件“打破天花板”的里程碑大事。成为北京现代向品牌驱动模式进取的关键一步。“实际上，在B级车市场能不能站住脚，是衡量一个汽车企业是否具备与更高级别的消费者进行沟通的能力，这是需要很长的积累才能得到的结果。”</P><P>北京现代未来将更重服务</P><P>    从2002年北京现代汽车有限公司成立，到2011年实现年产量超过300万辆，北京现代创造出的“现代速度”在业界广受瞩目，然而，在李峰的眼中，北京现代过往9年历程中，速度并不是最大的亮点所在。李峰说，北京现代在成立九周年时，曾经对过往取得的成绩用一句话进行过总结。“用现代的品质，打造了现代速度。”</P><P>    “在过去的九年当中，一个相对弱势的品牌走向市场，并得到消费者的认可，我认为最关键的因素还是对品质的认同。”李峰说，回首北京现代过往九年的发展，其中最成功就是对产品力，尤其是产品力中品质这个分支的坚守和重视。今天，对于已经跻身“300万俱乐部”的北京现代而言，又将翻开新的一页。李峰说，未来的北京现代，将在保证品质、销量的基础上，更加重视服务，未来的企业发展理念将变成“用现代的品牌来服务现代客户。”谈到这里时，李峰特别强调了这句话的双关含义，除了字面上理解的与现代品牌挂钩的含义外，更深一层的意义在于，北京现代将打造全新的品牌形象，来服务于新一代的客户，也就是曾在打造第八代索纳塔概念中提到过的“新主流、新势力”的客户。</P><P>采访手记</P><P>李峰的“高原反应”</P><P>    在整个采访过程中，李峰一直身体前倾，半坐在沙发上，保持着一种低调谦和的沟通姿态。回顾加入北京现代三年来最大的感受，李峰坦言自己收获与压力并存，其中最大的收获就是学会了如何在这种合资公司的经营当中求同存异，抓大放小。学会了在复杂的工作环境当中找到共识，形成一致，这也是所有合资公司工作的员工都会面临的问题。</P><P>    谈到压力，李峰认为则来自于两个方面，一个是北京现代品牌自身发展面临的压力。“北京现代进入中国后，尽管取得了良好的发展，仍然有消费者在品牌认知上觉得品牌高度不够，所以在经营过程当中，怎么样把品牌高度提升上去，是我们最大的压力。”</P><P>    对另外一重压力，李峰认为来自于自身，他诙谐地用了“高原反应”这个词形容。“我以前要不做技术，要不做销售，主要还是做的某一块职能的工作，但现在主持如此的一个大型企业的全盘工作，有时也会感到有些‘高原反应’了。”李峰大笑起来。</P><P>    执掌北京现代以来，李峰凭借大手笔营销策略、提升产品实力、深耕区域市场，助推北京现代在中国市场越级腾飞。他对自己能力提出的“高原反应”，展现出了谦和的人品，和对学习永无止境的追求，让人由衷感到敬佩。（文/华西都市报 记者张雁飞郑明）</P>                                <p class="morearticle">查看张钧励的其他文章>></p>        <!--banner-->        <!--end banner-->